Projektmanagement – 1 – Klassisches Projektmanagement

In der Vorbereitungsphase liegt der Fokus auf Kommunikation. Der Austausch und Übertrag von Informationen bildet die Basis und eine Orientierung für das Projekt. Dabei ist auch die Frage zu klären, ob es ein Projekt geben soll bzw. kann. Machbarkeit und Umsetzung sind zu analysieren, ggf. ein Vorgesetzter mit einzubeziehen. In dieser Phase werden noch keine Details ausgearbeitet, sondern der grobe Rahmen festgesteckt. Falls das Projekt doch nicht umgesetzt wird, wurde noch nicht viel Zeit in Details vergeudet. Diese Phase ist v.a. auf das Ziel ausgerichtet, das erreicht werden soll. Das Projektziel soll konkret benannt und ausformuliert werden. Das abgesprochene Projektziel wird schriftlich festgehalten. Um seine Umsetzung zu erörtern, wird das magische Dreieck (Budget – Zeit – Ressourcen) herangezogen: Ist genügend Budget (Geld) vorhanden? In welcher Zeit muss das Projekt umgesetzt werden? Welche Leistungen müssen erbracht werden? Gibt es dazu genügend Mitarbeiter (Ressourcen), die das tun können oder benötige ich externe Hilfe? Ist das Projektziel klar, können Budget und Terminplanung geklärt werden. Ein Projekt hat immer ein Anfangs- und ein Enddatum, ebenso eine definierte Zielerreichung (Definition of Done).

Die Projektinitiierungsphase ist der offizielle Projektstart. Hierbei wird der Sinn bzw. die Motivation des Projektes an das Team kommuniziert. Das Team sollte die notwenigen Experten beinhalten, die zur Abarbeitung benötigt werden. Die Notwendigkeit des Projektes wird dem Team klar gemacht und dieses damit überzeugt, motiviert am Projekt zu arbeiten. Der Projektleiter sollte das Team animieren Fragen zum Verständnis zu stellen und diese entsprechend zu beantworten. Gehe nicht davon aus, das jedem „alles klar“ ist oder Informationen „selbstverständlich“ sind. Sinn und Notwendigkeit sollten jedem Projektmitglied verständlich sein. Ebenso sollte Harmonie und Wertschätzung im Team gefördert werden: Was Spaß macht, erledigt sich leichter. Dabei müssen nicht alle Teammitglieder einer Meinung sein, aber es sollte jeweils verständlich sein, warum welche Entscheidungen getroffen werden. Klarheit und Transparenz sind wichtige Werkzeuge.

Die Grobplanung des Projektes kann z. B. über eine Mindmap beginnen, wobei Gedanken gesammelt und visualisiert werden. Diese können dann in einen konkreten Plan überführt werden. Anschließend wird die Projektstrategie erstellt und der Projektstrukturplan (PSP) und Projektablaufplan (PAP) entstehen. Auch hier sollte nochmal schriftlich dargelegt werden, was der Projektgrund ist und welche Probleme damit gelöst werden sollen. Die Fragestellungen werden ausformuliert. Ggf. muss zum Kern der Fragen durchgedrungen werden, um nicht in der Problembeschreibung festzustecken. An dieser Stelle sollte ein grober Zeit- und Budgetplan vorhanden sein. Projektziele und deren Abarbeitung werden schriftlich festgehalten.

Der Projektauftrag erfolgt zu Beginn der Planungsphase. Hier entsteht nun die „richtige“ Planung auf Grundlage des Projektsteckbriefes. Der Projektsteckbrief enthält eine kurze Problembeschreibung und die passenden Fragestellungen, die in der Projektinitiierungsphase erarbeitet wurden. Ebenso werden die genaue Zieldefinition und der Nutzen des Projekts schriftlich festgehalten. Eine Projektgliederung und die wichtigsten Eckpunkte werden skizziert und der Zeitplan dazu festgelegt. Ebenso werden der Projektsponsor und die Teammitglieder notiert und der Projektsteckbrief wird von Projektsponsor und Projektleiter unterschrieben.

Ein neues Projekt zu bearbeiten, heißt oftmals sich auf Neues einzulassen. Ebenso kann man auch aus alten Projekten und Aufgaben lernen und dieses Wissen in das neue Projekt einfließen lassen. Obwohl die Planung im klassischen Projektmanagement einer der wichtigsten Schritte ist, darf sich nicht vollständig in der Planung verloren werden. Dies vergeudet Zeit. Der Plan sollte ordentlich mit dem gesamten Team aufgestellt, Meinungen gehört und alle Aspekte bedacht werden. Planung ist ein stetiger Prozess, der durch Entscheidungen, Reflexion und Optimierung beeinflusst wird und daher auch angepasst werden sollte. Eine Detailplanung ist immer abhängig von Inhalten, Terminen, Kosten und Ergebnissen, die die nächsten Schritte beeinflussen. Daher werden in den Projektplänen entsprechende Meilensteine festgelegt, nach denen das weitere Vorgehen determiniert wird. Große Aufgaben werden zeitgleich in Arbeitspakete aufgeteilt und an die einzelnen Teammitglieder mit den jeweiligen Kompetenzen vergeben. Ggf. müssen weitere Mitarbeiter in das Team integriert werden oder es werden Fremdfirmen engagiert, um Teilaufgaben zu übernehmen. Der Projektleiter sollte im Blick haben, dass genügen und die richtigen Ressourcen vorhanden sind. Ressourcen können sich dabei nicht nur auf Mitarbeiter beziehen, sondern auch auf Anschaffungen/ Invests. Eine optimale Zusammenarbeit sollte gewährleistet werden.

Parallel dazu muss nicht nur geprüft werden, was das Team leisten muss und kann, sondern es muss auch die Interessengruppe (auch Stakeholder genannt), die am Ergebnis interessiert ist, einbezogen werden. Die Interessensgruppe kann zum einen der Kunde sein, zum anderen können es auch Personen sein, die vom Ergebnis direkt oder indirekt betroffen sind. Die Frage stellt sich damit nicht nur, was will der Kunde, sondern wer hat noch Einfluss auf das Projekt? Gibt es unterschiedliche Stakeholder, müssen Interessen evtl. gewichtet oder Kompromisse gesucht werden. Ebenso muss man sich fragen, was ist dringend nötig oder was wäre schön zusätzlich zu haben. Um hier einen guten Abgleich zu haben, sollte ein regelmäßiger Austausch stattfinden.

Aus dem Bearbeitungsteam, möglichen Invests, Kunden und Stakeholdern können sich nun eine hohe Komplexität, Wechselwirkungen und eine Vielzahl von Abhängigkeiten ergeben. Dabei kann oftmals der Teufel im Detail stecken. Deswegen ist es wichtig bei der Planung jeweils realistisch zu bleiben. Die Planung sollte in Phasen geschehen und regelmäßig überprüft werden. Unterscheide, was wirklich nötig ist und was ggf. weggelassen werden kann um die Komplexität zu verringern. Auch „Nicht-Ziele“ können definiert werden. Entsprechen kann es immer wieder zu Anpassungen des Projektplans, insbesondere des Zeitplans kommen. Halt den Projektplan mit den Details für alle ersichtlich und aktuell. Nutze ggf. farbige Markierungen und vergib Verantwortlichkeiten an Mitarbeiter, um für Entlastung zu sorgen.

Während eines Projektes kann es immer wieder passieren, dass Ergebnisse negativ ausfallen. Es ist hilfreich, wenn man sich zuvor ansieht, welche Risiken auftreten können. Damit kann man sich auf ein negatives Ergebnis gefasst machen. Ebenso kann man bereits im Vorfeld einen Ausweichplan (Fallback) erstellen, wie man damit umgeht und was nun nötig ist.

Eine gute Zeitplanung ist für alle Beteiligten sehr wichtig. Häufig werden sogenannte Gantt-Charts verwendet. Diese zeigen zeitliche Abfolgen von Teilarbeiten mit jeweiligem Enddatum und Verknüpfen unterschiedliche Vorgänge. So ist z. B. erst die Vorarbeit zu einem Teilaspekt ersichtlich und danach knüpft die eigentliche Bearbeitung an. Eine realistische Zeitplanung ist wichtig. Das setzt einerseits Mitarbeiter nicht unter Stress, zum andern dehen sich Aufgaben häufig so lange, wie man ihnen Zeit lässt, auch wenn sie schneller abzuarbeiten wären. Nutze daher auch die Kenntnisse und Zeitabschätzung der Fachexperten. Manchmal müssen Anpassungen vorgenommen oder Kompromisse gefunden werden.

Eine schlampige Planung, in der wichtige Aspekte vergessen werden, keine Ressourcen zur Verfügung gestellt oder Zeiteinheiten völlig falsch eingeschätzt werden, liefert meist schlechte Ergebnisse. Der Projektabschluss verzögert, benötigt ein größeres Budget als geplant und abgesprochen oder kann gar nicht erreicht werden. Daher sind eine gute Planung, ständige Anpassungen und Kommunikation mit Reaktion auf Ereignisse und Ergebnisse unerlässlich. Halte alle Änderungen vom ursprünglichen Plan ebenfalls schriftlich fest. Nutze ggf. ein Änderungsmanagement. Versuche zusammen mit deinem Team Fehler frühzeitig zu finden und zu eliminieren. Behalte zeitgleich die Kosten und Ressourcen im Blick.

Ein guter Projektplan enthält Meilensteine. Diese sind Teiletappen mit Teiletappensiegen. Der Meilenstein ist selbst ein Ereignis und kein Vorgang. Der Weg bis zum Meilenstein heißt Meilensteinhase, beispielsweise die Dauer bis zum Abschluss eines Arbeitspaketes (z. B. Fertigstellung von…, Einführung von…, Beginn von…). Feiere Meilensteine und zeige dem Team jeweils Anerkennung für die Leistung. Das macht ein gutes Gefühl und hält Mitarbeiter motiviert. Wertschätzung ist ein wichtiger Aspekt, damit das Team auch über einen längeren Zeitraum motiviert weiterarbeitet. Das Erreichen eines Meilensteins zeigt ein Wegstück bis zum Endziel. An dieser Stelle kann das Endziel nochmal wiederholt werden, so dass zum einen der Projektfortschritt deutlich wird, aber auch die Fokussierung auf das Endziel erhalten bleibt. Meilensteine und Zwischenziele sollten auch nach außen kommuniziert werden. Das erhöht die Transparenz und zeigt den Projektfortschritt an.

Die Anzahl von Meilensteinen ist von der Projektgröße und der Strukturierung abhängig. Meilensteine sollten sinnvoll und eher spärlich gesetzt werden, sonst geht ihre Signalwirkung verloren. Meilensteine sind in den Projektablauf gut sichtbar einzutragen. Teilprojekte, Arbeitspakte, Aufgaben und Bearbeitungsaufwand bestimmen den Projekt- und Zeitplan. Die Abarbeitungs- und Zuständigkeitsstruktur sollten allen Beteiligten klar sein. Die Untergliederung bzw. Granularität bestimmt die Dynamik im Projekt.

Auch Wartezeiten oder Zwangspausen, wenn man z. B. auf ein Ergebnis warten muss, sind in den Zeitstrahl zu integrieren. Nur dann lassen sich sinnvoll Anschlussarbeiten planen. Ebenso kann man versuchen Wartezeiten für andere Aufgaben sinnvoll zu nutzen, wie z. B. Dokumentation oder die Vorbereitung einer Präsentation.

Weitere Zeitfresser sind nicht getroffene Entscheidungen. Wenn eine Entscheidung immer wieder hinausgezögert wird, obwohl sie für die weitere Bearbeitung notwendig ist, kann sie den ganzen Zeitplan verschieben. Kann eine Entscheidung nicht getroffen werden, so ist zu hinterfragen, was die Unsicherheit auslöst. Meist ist es ein Mangel an Informationen, um sich sicher mit der Entscheidung zu fühlen. Schaue also, welche Informationen fehlen und woher diese kommen können. Müssen weitere Tests durchgeführt oder Experten befragt werden? Plane dies schnellstmöglich ein, um zu einer Entscheidung kommen zu können.

Die ersten drei Phasen haben sich mit der Theorie und der Planung befasst. Diese sind wichtig für den Projektstart, aber auch das Team möchte nun praktisch loslegen. Dies geschieht in einem sogenannten KickOff-Termin. Hierbei werden nochmal alle Informationen geteilt. Zusätzlich gibt es eine Vorstellungsrunde und die Projektziele werden kommuniziert. Die beginnende Phase der eigentlichen Projektabarbeitung ist die Projektsteuerungsphase. Die Aufgabe des Projektmanagers ist hierbei die Überwachung des Projekts, das Einfordern von Ergebnissen nach Abarbeitungsplan und einem ständigen Soll-Ist-Vergleich. Auch hierbei ist zu beachten, dass Projekte selten wie geplant verlaufen und Anpassungen notwendig werden. Abweichungen vom Plan sind also kein Fehler, sondern eine Notwendigkeit und sollten immer sichtbar gemacht werden. Dabei müssen Zeitpläne, Meilensteine (Deadlines) und Kosten im Blick behalten werden.

Kommunikation im Team ist daher unerlässlich. Kommunikation sollte immer sachlich und zielorientiert sein und Kommunikationswegen effizient genutzt werden. Werden Projektaufgaben in positiven Sätzen formuliert, fördert dies zusätzlich die Motivation im Team. Problemstellungen können damit in Lösungsansätze umgewandelt werden. Eine gute Teamkommunikation hat eine positive Wirkung auf das Projekt. Es wird nicht nur geredet, damit geredet wird, sondern es soll damit auch etwas erreicht werden.

Meetings sollten nicht lästig sein, sondern als Chance für den Austausch von Erkenntnissen und zur Weiterentwicklung genutzt werden. Daher sollten Meetings grundsätzlich bereits bei der Einladung eine Agenda und eine Zielsetzung haben. So können sich alle auf das Meeting vorbereiten. Ebenso ist häufig eine gute Moderation sinnvoll, sowie das Führen eines Protokolls. Im Protokoll sollte aufgeführt sein, was bis wann von wem getan werden muss und welche Entscheidungen getroffen wurden. Das Protokoll wird abschließend verteilt oder liegt für alle einsehbar ab.

Viele Projekte, an denen mehrere Personen beteiligt sind, benötigen eine enge Zusammenarbeit und einen hohen Abstimmungsbedarf. Jedem sollte seine Teilaufgabe und die gemeinsame Zielsetzung verständlich sein, um diese gut abarbeiten zu können. Feedback im Team kann zu einem besseren Erfolg beitragen. Eine gute Kommunikation und Erfolge können außerdem das Teamgefühl stärken. Routinen wie Regelmeetings, eine feste Agenda, Moderatoren und ein Protokollant können das Projekt stabilisieren.

Ein schriftliches Task-Board in einem Projektraum hilft der Übersicht des Abarbeitungsstandes. Hierbei sollte es die Bereiche „Zu erledigen“, „In Bearbeitung“ und „Fertig“ geben. Die einzelnen Aufgaben können als Zettel angepinnt werden. Hierbei können Mitarbeiter bei jedem Durchgehen des Boards aktiv in die Planung und Projektstrategie einbezogen werden. Das erzeugt Verständnis und Weitsicht. Der Fokus liegt nicht nur auf der Tages- oder Wochenaufgabe, sondern das Gesamtziel bleibt sichtbar. Ermittelte Ergebnisse können gemeinsam im Team interpretiert und in Beziehung gesetzt werden. Alle Ergebnisse sollten dem Projektziel dienen. Ein Projektboard kann zeitgleich dazu genutzt werden, um Fortschritte zu dokumentieren. Anfallende Arbeiten können sinnvoll priorisiert und die Notwendigkeit einer Abfolge an das ganze Team kommuniziert werden. Bei der wöchentlichen oder täglichen Planung sollte stets flexibel auf Veränderungen und Herausforderungen reagiert werden.

Orientiert sich das Projekt und seine Ausrichtung an der Unternehmenskultur, können viele Widerstände vermieden werden. Für die Abarbeitung, dem Zusammentragen der Ergebnisse und der Präsentation gegenüber Kunden und Stake-Holdern ist der Projektleiter in der Verantwortung. Die Verpflichtung zur Erzeugung fundierter Ergebnisse liegt bei den jeweiligen Fachexperten.

Die letzte Projektphase stellt der Projektabschluss dar. Es werden alle Endergebnisse abgeliefert und die Dokumentation abgeschlossen. In Abschlusspräsentationen kann die geleistete Arbeit zusammengefasst werden: was wurde gemacht, wo stehen wir, was brauchen wir noch? Was lief gut, was lief nicht gut? Dies ist auch der Zeitpunkt für eine sinnvolle Reflexion über das Projekt. Was lief gut? Was sollte man nächstes Mal anders machen? Die Chance einer Feedbackrunde sollte im Team in einer Retrospektive genutzt werden.

Hiermit werden alle Teilprojekte offiziell beendet, auch wenn diese abgebrochen oder nicht fertig sind. In einigen Fällen werden Restaktivitäten in das normale Tagesgeschäft überführt, insbesondere bei Aufgaben, die einen langen Zeitraum benötigen, wie beispielsweise Testphasen. Es wird überprüft, ob alle Teilziele erreicht wurden und ggf. aufgezeigt, was noch fehlt und aus dem eigentlichen Projekt ausgegliedert wird. Zusätzlich kann die Wirtschaftlichkeit und die Umsetzung des Projektziels geprüft und kommuniziert werden.

Im Team sollte es zusätzlich einen gemeinsamen Abschluss geben, der festlich gestaltet werden kann. Eine Feier zeigt die Wertschätzung an alle Teammitglieder und definiert sichtbar das Projektende.